Resenha da obra Arando o Mar de autoria de Fairbanks & Lindsay

Almir Mariano de Sousa Junior

Jackson Toscano Dantas de Andrade

Oskallyne Rafaelly das Chagas Oliveira

Pablo Antonio Silveira de Melo

Telles Dickson de Medeiros

Introdução

O mundo empresarial vive um dinamismo, que não existia há décadas atrás. Sendo assim, os países desenvolvidos ou os que desejam entrar na zona de desenvolvimento, necessitam constantemente por em prática ações estratégicas que objetivem a “estabilidade” ou ascensão.

O livro Arando o mar que tem como subtítulo “Fortalecendo as fontes ocultas do crescimento em países em desenvolvimento” é um texto oportuno principalmente para as nações em desenvolvimento, pois aborda de maneira simples e objetiva, os sete padrões inibidores de competitividade que bloqueiam a forma desses, competirem com outras economias. São eles:

1.      Evite depender demais dos fatores básicos de vantagens;

2.      Entenda melhor a clientela;

3.      Conheça a sua posição competitiva relativa;

4.      Saiba quando se integrar verticalmente (ou não) com a distribuição;

5.      Melhore a cooperação entre empresas;

6.      Supere a atitude defensiva;

7.      Evite o paternalismo.

O Arando mar é bem dinâmico, pois traz vários casos, principalmente de países andinos, que ilustram várias situações para que as idéias propostas sejam compreendidas mais facilmente. Percebe-se que o mundo em desenvolvimento tem dificuldades em gerar riquezas para a maioria de seus cidadãos e isso é devido às falhas na maneira tradicional de competir, pois é preciso encontrar novos modos de competição em uma economia global. É oportuno frisar, que essas nações não estão totalmente erradas em suas ações, estas é que não condizem mais com a nova realidade comercial mundial. Sendo assim, os novos princípios de desenvolvimento devem ser arraigados a cultura desses países, para que possam gerar frutos futuros.

As flores colombianas é o nosso marco inicial de discussões. Na década de 50, os únicos cultivadores de flores de alta qualidade estavam nos Estados Unidos, alguns colombianos percebendo a vantagem de solo e clima para o cultivo dessa espécie decidiu produzi-las. Flores de alta qualidade davam o ano todo na savana de Bogotá, em estruturas simples de madeira e plástico. Outro fator de “vantagem” era o custo de mão de obra que estava bem abaixo dos Estados Unidos. O preço baixo, a boa qualidade e a disponibilidade durante todo o ano das flores colombianas transformaram a maneira de como as flores de corte seriam distribuídas e comercializadas, transformando esse produto de luxo em bens acessíveis a quase todos. Esse produto passou a ter um índice significativo nas exportações colombianas, no entanto ao longo dos anos esses números começaram a despencar, mas por que será? A resposta é simples, sucesso baseado em: recursos abundantes, fatores governamentais, mão de obra barata ou outra vantagem básica é de curto-prazo, pois o mundo empresarial é mutável e impõe que os participantes desse ciclo tenham estratégias da mesma forma.

Evite depender demais dos fatores básicos de vantagem

O uso das vantagens relativas como abordagem para a geração de riqueza constitui um dos problemas mais fundamentais enfrentados pelos líderes, empresarias e governamentais, por todo o mundo em desenvolvimento, os que optam por participar de uma abordagem assim, facilmente imitada, de fazer negócios, estão fadados à pobreza permanente, os casos da soja boliviana, de Barranquilla na Colômbia e da farinha de peixe peruana são a prova disso.

            Mas, o que há em comum nessas três histórias? Além de mercados de grande potencial, o fato de dependerem única e exclusivamente de vantagens relativas, como custo de mão-de-obra e localização geográfica. Ter vantagem em custos de mão-de-obra, por si só, não é mau. Ter mão-de-obra como principal fonte de vantagem, no entanto, não é sustentável e nem desejável. Talvez a localização seja suficiente para criar um impulso competitivo, mas não para mantê-lo.

Ter vantagens relativas como fator competitivo não é uma forma errônea de competir, quando aliados a esses fatores estiverem políticas que desenvolvam outras fontes de vantagem, pois a curto-prazo é possível sim obter ganhos, mas em longo prazo esses casos estão aí para provar que essas políticas estão defasadas.

Entenda melhor a clientela

Devido à complexidade no atual mundo competitivo das organizações tornou-se evidente a necessidade da busca e aplicação de forma estruturada de práticas para construção de um planejamento estratégico na gestão de clientes, onde a organização deve optar por qual tipo de cliente será o seu foco, sendo o seu tipo enquadrado nas proposições que a empresa pode oferecer.

Contudo, para colocar o foco no cliente e manter uma vantagem competitiva será necessário um avanço na utilização da estratégia da empresa, como fonte de informações para a tomada de decisão. Esse desafio organizacional pode ser superado se toda a empresa tornar-se orientada para o cliente, pois isso determina se os clientes ficarão satisfeitos e fidelizados à  empresa, pois na cadeia de suprimentos o cliente  é o principal motivo de sua existência. É necessário, no entanto um investimento na satisfação do cliente alvo, pois os países em desenvolvimento estão perdendo oportunidades de maximização de seus clientes e correndo o mesmo risco de está tentando atender um cliente que não é ideal para ela.

A escolha do tipo de cliente envolve diversos fatores de forma a buscar elementos na empresa que correspondam aos anseios dos clientes, facilitando assim as tomadas de decisões.

As decisões empresariais devem ser muito claras e objetivas no tocante ao atendimento ao cliente, pois é estritamente necessária para que possa competir de maneira efetiva e poder se consolidar no mercado de trabalho.

Conheça a sua Posição Competitiva Relativa

É necessário que as empresas compreendam sua posição relativa diante da concorrência, para que não haja risco de fracasso, assim o governo que seja capaz de visualizar as posições relativas que poderão ajudar as empresas a realizarem opções melhores de onde e como competir. Todavia se nenhum dos responsáveis por essas decisões possuem conhecimento para estabelecer metas para melhorar o ambiente competitivo, as empresas não terão condições de concorre em nível global. Existem três tipos de problemas relacionados ao não posicionamento correto que é comunicação ineficaz, opções desinformadas e vulnerabilidade a competição. O primeiro trata da ausência de clareza na posição relativa de uma organização, através de um diálogo improdutivo entre setor público e privado. A segunda é a falta de entendimento sobre a posição relativa de um concorrente em relação aos demais, desde a forma de agir em determinadas situações e a opção em realizar investimentos em áreas nas quais as variáveis fundamentais são desconhecidas. A última trata da vulnerabilidade à competição que é o desconhecimento de sua posição relativa no processo em detrimento do comportamento de seus concorrentes.

Saiba como se Integrar Verticalmente (ou não) com a distribuição

Objetivando captura de uma parcela maior de setores econômicos que até o presente momento são ocupados por terceiros, as empresas exportadoras necessitam tratar o problema de falta de conhecimento das necessidades de canais de distribuição, da falta de alavancagem desses canais e a falta de feedback do mercado.

A ausência do processo logístico do que os produtos passam até o seu destino revela-se como um dos principais problemas dos países em desenvolvimento que na maioria das vezes não passaram por um planejamento nem controle adequado.

Torna-se relevante testar o valor que está sendo adicionado pelo sistema de distribuição vigente, conhecer o cliente e oferecer produtos e serviços eles esteja disposto a pagar, selecionar os segmentos em que competir e atingir objetivando compreender as necessidades do segmento produtivo e entender as necessidades de seus consumidores finais (feedback ou economias de informação).

Melhorar a Cooperação entre as Empresas

            Neste capitulo, o autor mostra a importância da cooperação entre as empresas para que as mesmas tornem – se competitivas em termos globais.

            No primeiro estudo de caso, “NO ES NUESTRA CULPA” os autores tentam descobrir por que os gerentes de compra da cidade de nova York acham a qualidade das bolsas colombianas insatisfatórias. Acabam descobrindo que o problema esta na ma qualidade do couro propriamente dito. Para resolver o problema foram a Colômbia onde fizeram diversas pesquisas em cada setor que envolvia o processo de produção das bolsas. Em cada setor que foram passando seja na fabricação, no curtume, nos matadouros ou nas fazendas ouviam as mesmas respostas, que a culpa não eram deles.

            Assim chegaram à conclusão que a ma qualidade do couro colombiano vinha da dinâmica de preferir sempre culpar alguém a simplesmente assumir suas responsabilidades.    

            No segundo estudo de caso, “O CLUSTER” os autores mostram que a não criação dos clusters “impossibilita as empresas de reagir de forma inovadora, pois não cooperam entre si e minimizam a capacidade de aprendizado coletivo”. Fairbanks e Lindsay concluem o estudo sobre cluster com exemplos na indústria de boliviana de soja, colombina de sucos de frutas e peruana de alpaca.

Superar a Atitude Defensiva

            Na primeira parte do capítulo 6, “A validade das premissas”, os autores comentam a insistência dos lideres em fazerem as mesmas coisas diante dos maus resultados, seguir sempre a mesma linha de pensamento, porém com atenção redobrada. É o chamado aprendizado de um só ciclo:

Um só ciclo

                                                             

                                                                                                                    “Trata – se da estratégia de tentar a mesma coisa, só que com maior empenho”

Contrário ao aprendizado de um só ciclo, os autores comentam o “aprendizado de ciclo duplo” neste caso os autores propuseram que, se os líderes não mudassem seus referenciais, eles continuarão a agir com maior empenho, e com soluções que não funcionam mais.

           

			Um só ciclo

Evitar o Paternalismo

            No capítulo sete os autores definem paternalismo como “O sistema que resulta quando um grupo passa para o outro a responsabilidade pelo seu próprio bem estar, pelo seu futuro, transferindo de fato àquele outro grupo o poder de tomar decisões complexas que ele mesmo deveria tomar”.

             Fairbanks e Lindsay enfocam o paternalismo entre o governo e o setor privado. É um pouco divergente, mas no livro é comentado que quando o governo tenta controlar a economia, o mercado para de evoluir. De tal modo que as empresas tentam parcerias entre si para gerar vantagens competitivas.  

Ações estratégicas – não optar é uma opção

            Deparamos-nos com algumas definições, tais como: ação estratégica, onde fala que a mesma é um tipo de ação a ser realizada em geral uma resposta a pressões criadas a partir dos resultados das ações anteriores. E opção que são escolhas amplas, estratégicas.

            E continua mostrando que uma ação estratégica é a combinação de opções de estratégia feitas pelas organizações quanto ao seu posicionamento com as medidas que tomarão para converter tais medidas em resultados. Onde uma boa estratégia é sustentável e difícil de imitar.

             O texto aborda dois tipos de opções de estratégia, para se obter vantagens, são elas: baixo custo e diferenciação. Onde a estratégia de baixo custo onde se minimiza, ao máximo, os custos para oferecer baixo preço de seus produtos finais e tenta corresponder o mais possível as demandas do cliente, devido à concorrência. Esse tipo de estratégia só é sustentável se baseada em inovação.

            Já na estratégia de diferenciação consiste em adicionar um valor especial, único, pelo qual o cliente está disposto a pagar. O valor do produto geralmente é alto, devido ao alto investimento neste tipo de estratégia, que visa um público específico e fiel. Esse tipo de estratégia tende a ser mais sustentável.

            O capítulo termina com opções de escopo, que mostra as melhores escolhas sobre onde competir, sobre como fazê-lo e que produtos fabricar, fazendo assim, com que se criem fontes de vantagens sustentáveis.

   

Aprendizado ao nível da empresa

            Este capítulo trata do aprendizado ao nível da empresa e da tarefa de melhorar a o diálogo. Começa falando sobre os 3 Cs do aprendizado ao nível da empresa que é cliente, custo e concorrentes.

            O cliente é a “parte” mais importante de uma empresa e como tal devemos conhecê-lo ao máximo para podermos produzir suas necessidades. É ele que assegura o uso eficiente e eficaz dos recursos da empresa.

             O texto deixa claro que após a abertura do mercado ficou impossível deter todos os clientes. Forçando as empresas a seguir segmentos que busca um entendimento claro de quem são os clientes e dos motivos por trás de seu comportamento. Fazendo que as mesmas mantenham-se no mercado com estratégias sustentáveis.

            O segundo ponto dos 3 Cs é a análise de custos. Ela é vital para a formulação de estratégias pelas empresas, associações setoriais e pelas nações.

            É através da análise de custo as empresas tomam decisões mais bem informadas sobre a maneira de concorrer no futuro, com ela podemos deduzir estratégias traçadas pelas empresas concorrentes e assim descobrir os pontos fracos das mesmas.

             A análise de custos é uma ferramenta poderosa, porém ela requer pesquisas rigorosas e sofrem constantes erros de interpretação.

            O terceiro e último ponto dos 3 Cs é a concorrência. A análise da concorrência desempenha um papel crucial informando as organizações de ameaças eminentes provenientes da concorrência, fazendo com que os dirigentes tomem diferentes opções, seja ela ofensiva, defensiva, ou deter ou aliar-se competidor.

            A análise da concorrência ajuda na implementação de estratégias distintas que capacitem as empresas a competir de maneira mais eficaz no mercado.

   

Mecanismos de direção

            No capítulo dez trata de limitado pensamento e investimento de longo prazo que pode ser conseqüência involuntária das estruturas institucionais e organizacionais, causado, em parte pelo governo e as instituições setoriais que deixaram de proporcionar um ambiente em que o pensamento de longo prazo pudesse florescer.

            São os mecanismos de direção que desempenham um papel importante na limitação da qualidade do aprendizado que se pode realizar em organizações complexas. Eles influenciam o equilíbrio entra a concorrência de mercado e a regulação do mercado, cria dilemas entre o crescimento econômico e a redistribuição da riqueza.

            Diante do quadro em que se encontram os países em desenvolvimento, foram mostradas algumas estratégias de desenvolvimento nacionais explícitas e bem informadas. Que se os líderes começarem a formular as mesmas e os mecanismos de direção seja consistentes e previsíveis, eles ajudarão a criar ambientes mais propícios ao pensamento estratégico e ao investimento de longo prazo. Encorajando melhores opções e um grau mais elevado de aprendizado ao nível da empresa, que levarão, em última análise, ao desenvolvimento de empresas mais produtivas.

Modelos Mentais

O capítulo 11 aborda a parte invisível da mudança ou ainda, os “modelos mentais”. Os modelos mentais se compõem dos paradigmas do conhecimento, formando uma espécie de biblioteca que informa a perspectiva do indivíduo, e dos referenciais. Esses referenciais sofrem influências das crenças a respeito da geração e da distribuição de riqueza.

            Foi introduzida uma metodologia para determinar como conhecer um pouco melhor “quem está lá” através dos cinco segmentos bastante diversificados na Venezuela, são eles: “Parceiros frustrados”, “Razoavelmente satisfeitos”, “Em busca de um árbitro”, “Eu me garanto sozinho” e “Defensores do livre comercio”. Foi descrito os grupos, suas atitudes e seus “modelos mentais” para poder descobrir o que possa vir a uni-los por trás de uma visão compartilhada.

            No final foi introduzido os 7 padrões de inibidores da competitividade e foi examinado os referenciais que podiam estar induzindo esses padrões e inibindo a geração e a distribuição equitativa de riqueza.

            Foi visto que gerar riqueza não é mais uma questão de macroeconomia é algo que envolve um amplo leque de etapas, como Criar modelos integrados baseados em conceitos de ponta de avaliação de resultados, classificar o escopo das opções estratégicas, compreender a dinâmica institucional, explicar os paradigmas, e compreender como e quando os paradigmas se tornam obsoletos.

            E ainda mais importante, gerar riquezas no futuro envolverá a ligação entre dois modelos integrados e a compreensão fundamental de “quem esta lá”, quais suas crenças, e como se estrutura um processo visando ao entendimento compartilhado.

As Fontes Ocultas do Crescimento

            Neste capítulo os autores analisam e comentam sobre a distribuição da riqueza na visão de líderes, fazendo uma analogia entre a “velha maneira de pensar” e a “nova maneira de pensar”, levando em conta aspectos como: Contexto; Crenças, pressupostos e atitudes; Perspectivas públicas e privadas; Instrumentos; Ações Estratégicas; Resultados.

Um Modelo para Ação

A integração de todos os componentes discutidos na obra possibilita que as problemáticas complexas se desdobrem em partes de modo a permitir um diagnóstico mais fiel, em busca do dinamismo em detrimento de uma melhoria contínua.

Conclusão

Os países da América Latina são um mar fértil de oportunidades de crescimento, no entanto é necessário que eles descubram esse potencial, e isso só será possível a partir do fortalecimento de suas fontes ocultas, como frisa o subtítulo do livro.

As empresas que anseiam pela ascensão financeira, tecnológica, econômica. Devem delimitar quais estratégias a seguir para conseguir seus objetivos, tendo cuidado com os sete fatores inibidores de competitividade que como abordado ao longo do livro, em inúmeros casos, quando utilizados em demasia podem ser um entrave ao desenvolvimento. Ações que deram certo no passado nem sempre se adéquam a realidade do futuro, e é isso que se percebe em alguns casos de empresas latinas, a utilização de métodos que por si só não estariam errado, mas que devido à conjuntura dinâmica da economia global atual, não surtem mais efeitos eficazes.

Enfim, a possibilidade de sucesso para esses países está atrelada ao desenvolvimento de fontes de vantagens mais complexas e com isso seja mais difícil de serem imitadas, ao desapego as vantagens básicas como única fonte competitiva, o cuidado em perceber quais os desejos de sua clientela, a quebra de paradigmas antigos e os velhos mapas mentais, ao deixar de lado as políticas fortemente paternalistas. A possibilidade de estruturação de arranjos produtivos é outro ponto positivo, pois uma cadeia com uma boa interação gera ganhos competitivos para todos os elos envolvidos.

A maioria das oportunidades está em nossa frente, exigindo criatividade e coragem para agarrá-las, como já citado a América latina é um mar repleto de oportunidades, o que falta para ultrapassar a barreira do subdesenvolvimento é a coragem de “Arar esse mar”.